黄江吉谈小米的管理文化：小米如何实现“轻管理”？
黄江吉谈小米的管理文化：小米如何实现“轻管理”？
庞大的团队，繁杂的业务，小米却号称自己在进行“轻管理”，极度扁平化，无KPI，组织架构简单得惊人，不做PPT，没有工作报告和年终总结。如此，小米的“轻管理”是怎样实现的？
摘自《中外管理杂志》记者谢丹丹的采访小米科技联合创始人 、副总裁黄江吉的报道文章：小米的“轻管理”是怎样实现的？
2015年，小米成立五周年。在第五轮融资后，公司估值高达450亿美元，成为全球估值最高的未上市公司。据雷军预测，按照既有速度，小米今明两年将有机会进入世界500强。如果这个目标得以实现，小米将成为全球最短时间进入世界500强的企业。
2015年3月31日，在米粉节五周年沟通会上，雷军发布了包括女神手机、红米手机2A、55寸智能电视、智能插线板和智能体重秤等五款新品。截至到2014年上半年，小米公司整个团队的人数加起来超过5000人。
如此庞大的团队，如此繁杂的业务，这样一家公司却号称在进行“轻管理”，极度扁平化，无KPI。小米的企业组织架构简单得惊人，核心创始人——业务负责人——普通员工。小米内部没有PPT，没有工作报告和年终总结。
这是如何做到的？
在小米副总裁黄江吉看来，小米的秘诀就在于它是一家“轻管理”型公司，小米团队把80%的精力都集中在产品上，而不是耗费在内部的团队管理上。
聚焦最重要的业务
“很多人问我，当团队变得越来越大的时候，你会怎么办？我的回答是，小米只做一家小公司。”黄江吉对《中外管理》记者说道。
企业为什么需要那么多层级的管理者？因为公司发展快，开展了越来越多的多元化业务，导致团队不断增大。但事实上，是不是公司越大，业务越复杂，就能创造出更好的产品呢？
从微软走出来的黄江吉对此深有体会，不一定！
一个企业刚创业时，人手有限，即使想做很多事情，创始人也必须思来想去，确定一件最重要的事情着手。有限的几个人都集中精力在最重要的事情上。同时，由于大家也很希望做其他事情，所以，就用最快、最有效的办法把第一件事情做好。因为只有这样，才有资源开始做第二件重要的事情。
但往往在这个过程中，管理者不能一直保持聚焦。因为随着业务的进展，管理者会突然发现，既然有那么多事情要做，为什么不多增加一些人手？那样就可以同时开展好几项业务了。
如果一个创业团队一开始有10件事情想做，团队却只有10个人的时候，他只能聚焦。但是当团队扩展至40个人的时候，理论上可以同时做四件事情。但事实上，管理者从10件事情中选出一件，比选出四件事情要更加严谨和慎重。同时，40个人同时做四件事情时，由于大家都不急于完成，最后这四件事情所耗费的时间，反而比团队只有10个人的时候要多。
所以，在黄江吉看来，小米要做的就是聚焦最重要的业务，永远维持创业团队的规模，只做一家小公司。
这些年，尽管在外界看来，从手机到小米手环、智能体重秤，小米广泛涉足了各个领域。但事实上，小米的业务仍旧高度聚焦在三类五款产品上面，即手机、平板；电视、盒子、路由器。而其他的产品都是小米生态链上的合作企业在开发。在黄江吉看来，“少即是多”是小米一向遵循的处事法则。
聚焦，使领导者重新回到了最初的“小饭馆”时代，即一种“清醒，不被蒙蔽”的状态，就像一个小饭馆老板，和员工共同面对客户，对业务情况了如指掌。他既是一把手，也是一线员工，这中间不再需要一层一层的管理人员。
领导者也是最牛的产品经理
而在聚焦和小团队的背景下，对领导者而言，则提出了更高的要求。
1、领导者要拥有超乎超人的远见和判断力。
一个公司会在什么情况下从事过多的业务呢？在领导者完全搞不清楚风口，搞不清企业的核心方向，抱着“广撒网”的心态去做事的时候。
在众多业务中，找到最重要的事情去做，这对领导者的眼光、对大局的的判断能力提出了更高的要求。有远见的领导者通常只瞄准风口，只做和风口相关的事情。小米的一系列业务都是基于对风口的判断，这也印证了雷军那句著名的“站在台风口，猪也能飞起来”。
2、领导者必须是业务高手
很多企业一把手，常常以为找到某一个领域的人才，就可以将某些业务放手不管。这在黄江吉看来，只不过是懒惰的借口。“很多老板认为，把业务交给管理者去做，他就去想别的更重要的事情。但试问：这是你的主业，如果自己的主业都不参与，谁去参与呢？”
如果一个公司的领导者对即将开始的新业务缺乏足够的了解，即使新业务开展下去，将所有精兵强将都放在这块业务上，也无法将产品做到极致。在国外，很多公司的CEO都是业务高手、技术创新的高手。看乔布斯就知道，他对产品和技术在细节上的追求，在苹果无人企及。
领导者成为业务专家，也会让员工更加明白一把手的重视程度，从而更加专注手头的工作，这是一种自上而下的专注度。
3、领导者必须高度参与业务
在传统企业里，一把手往往只做大致的战略规划，让底下的人去执行。自己却并不参与这个过程，但最终却是结果的评判者，显然有失公允。
但在小米，雷军和他的高管团队不但要参与研发过程，甚至要参与到和用户的互动中去。
黄江吉认为，如果只是销售部门或客服部门负责收集用户反馈，管理者却闭目塞听，所作的决策很有可能是错的。所以，这迫使管理者必须高度参与到业务中去，参与到产品定义、产品的时间表和质量的控制过程中。
“企业的目标是要指向产品和用户的。如果管理者不负责业务，他就无法有效调动团队。”在小米，管理者和业务负责人的身份是合二为一的。只有这样，才能将目标一直对准企业和用户。
据媒体报道，创办小米四年来，在每周一9∶30到13∶30这个时间段，雷军都只做一件事，即与一线的工程师、设计师、产品经理讨论——如何把产品细节做得更好。
