海尔集团的第四次生死转型：网络化战略

断臂求生，海尔的第四次生死转型

海尔的张瑞敏目前正在启动第四次转型——这次是关于互联网的。在海尔，这被称为“网络化战略”，为了实现这一点，张想要去除目前的中层管理者。这家企业的目标是成为一系列平台，每一个平台都能感知消费市场中的变化，通过支持与协作，灵巧地做出调整，满足新兴的需求，适应消费市场中的变化。

海尔的能力体系

Paul Leinwand、Cesare Mainardi和Art Kleiner在将由哈佛商业出版社于2016年出版的Strategy That Delivers指出：

海尔是十二家值得高度关注、具有独特能力和一致性策略研究项目的企业之一。

在20世纪80年代中期张瑞敏成为CEO以来，海尔的市场“游戏之道”逐渐得到扩展，并在中国以质量保证闻名，始终占据市场份额第一的地位。后来，海尔成为一家解决方案提供商（按照消费者的需求改造产品）和创新者（帮助客户解决水质、家居设计等问题）。海尔目前不仅销售家用电器，也提供一些相关服务，以满足中国甚至其他地区消费者的需求。海尔在四种差异化能力方面尤为出众，以实现其“游戏之道”。

1.消费者响应型创新：在海尔内称为“顾客服务引领”，这快速地为当地市场和具体顾客需求以及最近中国正在兴起的中产阶级的需求和其他地区的利基市场提供定制产品和越来越多的服务；

2.卓越运营：通过公司的持续改进、零缺陷和内部竞争的文化，以低成本生产高质量产品；

3.管理当地分销网络：这一能力是在中国高度去中心化的价值链中锻造出来的，运用于新兴市场和其他地区；

4.即需、即生产、即运送：结合以“倒逼”为导向的分销体系和零库存的物流，使得极低成本、大量选项成为可能。

海尔现在是全世界增长速度最快的电器提供商。从2011年起，海尔在全世界白电市场中占有着最大的市场份额。随着海尔在中国树立高端品牌卡萨帝，并在美国、欧洲和日本增强影响力，这家企业已经走出了超值型价格和利基电器领域，正在与创立更久的企业之顶尖电器产品直接竞争。能做到这一点，归功于海尔一直以来坚持做一家条理分明、能力出众的公司。

一以贯之的理念：顾客服务领导力

变化是一种生活方式，而非一个必须跨越的、即将结束的章节。

海尔成功的大部分可以归功于张瑞敏，自1984年起的公司CEO。 在他30年的领导下，他一直坚守着一个原则，即他所提到的“顾客服务领导力”。对张来说，海尔绝不仅是一个产品制造商，而是一个用户问题解决方案提供商。在早期，这意味着为产品质量和可靠性提升一个层次，后来发展为逐渐复杂的定制化服务以及新的服务类型。这个理念既简单朴素，又连贯一致，给了所有员工一枚可靠的指南针，在面对新技术或新竞争对手等颠覆性的市场挑战时，用它来指导决策。

为了实现这个目标，海尔持续地培养高质量人才，并给予其回报。该公司像一块磁石，吸引中国最有能力的工程师和商人。在中国的文化和社会背景下，海尔的抱负尤其值得注意。个人依靠创业努力而取得成功、个人因其差异而得到认可、个人因成就获得回报——这些想法在一个曾经奉行毛思想观念的国家中，还是相对陌生的概念。因此，作为一家中国企业的海尔，在培训员工、要求他们创新方面下大力气。

虽然海尔已经取得了成功，并且自1980年代就坚守唯一的价值主张（以及一个CEO），该公司从未自满。变化是一种生活方式，而非一个必须跨越的、即将结束的章节。

“我们唯一知道的事情就是我们一无所知。”他说：“你不颠覆自己，就会被别人颠覆。”

事实上，海尔在历史上曾经至少重生了四次。第一次在1980年代，决定以产品质量为基础，进行公司差异化变革。第二次在1990年代，从顾客的特殊需求出发（但不限于此），采取积极创新、响应消费者需求的策略。第三次发生在2000年代，自下而上地开展组织架构重组，让自主管理的团队来领导决策过程。第四次，也是目前正在进行的，旨在将海尔重新定义为一家真正基于互联网的公司，以一种其他公司鲜有尝试、更遑论实现过的方式，向全世界开放。

张并非全靠自己发展出这一管理策略。从一开始，他就显示出对于管理和高效能的热切求知欲。他研究了一流学者和观察家的著作，尤其是著名的管理学作家彼得•德鲁克。他借鉴了德鲁克的理念，例如“企业的目的不在于赚钱本身，而在于吸引顾客并满足他们的需求”。

如果一位顾客因为获得了更好的产品或服务而取胜，那么所有其他人也应该能取胜，包括组织的股东通过利润增长而取胜，以及员工通过收入增长而取胜。到青岛访问张瑞敏和他的同事，采取的形式可以是一场管理学研讨会；访客被不断问及与海尔有关的管理创新问题。张先生常常会自己做笔记，而且他常常会将概念运用于海尔——首先是小规模实验，然后推广至整个公司。

来回顾一下海尔的前三次转型：

第一次转型：树立一个高质量品牌

员工们已经习惯于将小的进步积累起来，达成雄心勃勃的最终结果。

海尔的前身成立于1930年代，于1980年代早期濒临破产，张瑞敏将其重生。那时，对电器（也称为“白电”）的需求在西方增长了35年后开始放缓，期待着扭转局面的制造商垂涎于正在中国兴起的市场。

中国当时对冰箱的渴求是如此强烈，以至于青岛电冰箱总厂能将生产的几乎所有产品都销售出去。那个年代的消费者预期就是质量不佳，对于产品几乎一买来就立即进行维修已经做好了准备。即便如此，这家公司还是濒临倒闭。其生产线每月仅出产80台，其中还有许多不能运转的。这家厂破败到了员工把墙体一部分烧了取暖，而且必须规定员工不许随地大小便的地步。在三任厂长接连辞职之后，该市要求当时35岁的家电公司副经理张瑞敏为该厂找一位接任者。他未能找到合适的候选人，不情愿地自己接受了这个挑战。但这一任命最后证明是一个幸运的巧合。具有远见的张已经预见到中国将兴起一个中产阶级，大众将不仅对冰箱感兴趣，而且也会对高质量、有品牌、有新意的产品感兴趣——中国生产的产品，将与来自西方的产品一样好或比它们更好。

张接任厂长一职后不久，一位顾客写信给该厂投诉冰箱的质量问题。这促成了张在其职业生涯中最为人熟知的篇章之一。“我叫管质量控制的人和我一起去库房，”张后来回忆道：“库房里只有400台冰箱，我们一一进行检查。如果哪一台有任何问题，我们就把它拉出来。最后，我们拉出来76台问题冰箱。我一定要改变‘我们的质量’观念：出厂的产品，就应该是一流的。”

然后，他的做法让他的员工难以置信——将这76台有缺陷的冰箱在工厂外的街上排开，公开地用大锤把它们砸毁。他们都知道他其实可以把它们卖掉。但是张发出的信号是明确的：海尔再也不会出产自己无法引以为豪的产品。取而代之的，它要为顾客解决问题——首要的问题就是中国电冰箱的不可靠和质量差。不久之后的1985年，这家公司与德国电冰箱公司利勃海尔合作，以此获得了先进生产技术。这家企业重新命名为海尔，也即德国名字“利勃海尔”（Liebherr）后半部分的中文音译，并将自己转型成为一家以质量为导向的市场领导型企业。

在这第一次转型背后，有一系列互相巩固的、细致入微的管理抉择，为日常做法提供了指导方针，使得变化更容易接受。例如，为了提高质量，张开始着力树立一种以业绩和责任为重的观念。当时是1980年代中期，质量运动在日本以外的产业中刚开始引起注意；张从质量运动中借鉴了持续改进的常规做法和惯例。他通过一个称为“OEC日清”（Overall[总体]、Every[每一个]、Control and Clear[控制与清晰]）的体系将薪酬与业绩挂钩，这在中国市场中是前所未见的。每一天，员工都用纸和笔跟踪记录质量结果，而其工资与此成果直接相连。这给了这家企业一种简单的方法，为“每一件事、每一个人和每一天”设定目标、控制成果，鼓励员工不断挑战自己先前的业绩。

在接下来的30年中，OEC的运作能力给了海尔一个“稳固基础”——这个词语是行为学专家George Kohlrieser、Susan Goldsworthy和Duncan Coombe的讲法——并在此基础上开展大胆变革。例如，海尔物流管理的重心是“零缺陷”，取得的结果是库存极低、货物送达时间短、营运资金低。在其后的数年中，引入了新的商业模式，但OEC的纪律思维从未被抛弃，而是进一步拓展，以达成更宏伟的目标。员工们已经习惯于将小的进步积累起来，达成雄心勃勃的最终结果。