何谓前瞻性的眼光？

　　举一个简单的例子，在某个企业的战略规划中，我们提出了十年的销售收入阶段指标，2003年度销售收入为3亿，第一个三年实现销售收入7个亿。按照规划，2004年要达到4.5个亿，2005年达到6个亿，2006年达到7个亿。

　　这样的阶段性指标得到了大家的认同。但是，问题在于该公司实施的是业务相关多元化战略，在原本的单一主营业务的基础上，开发新业务，在分解战略指标的时候，该部门2003年的业务量仅为1000万元，而2004年计划的考核目标业务量就是5000万元。刚刚依据战略规划而新成立的市场部门对此表示了较大的抵触情绪。他们坚持了一个更保守的目标。

　　此时公司总经理显示出了企业家的眼光，他说，关键的问题并不在于你能否达到5000万元的目标，而是根据战略规划，公司在2004年必须形成6个亿销售收入的态势，这样2005年的战略目标才有可能实现。

　　做企业就是在做势，必须将眼光放远一点。

　　为什么我们为一些企业所做的绩效考核指标体系并没有把市场占有率放在第一位，而是把市场预期规模作为第一位的考核指标？

　　因为没有态势，战略就不会是前瞻性的。

　　不能以旧的眼光看待战略，正如很多企业都把新战略规划的形成视为第二次创业，他们就是要让员工打破旧有的瓶瓶罐罐，学习用新的思维、新的眼光进行工作。