亚马逊贝佐斯的商业新哲学：公司的终极目的不是营利大纲

贝佐斯商业新哲学：公司的终极目的不是营利

杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在1995年创立亚马逊。20年后的今天，亚马逊市值已经达到3400亿美元，成为全球最大的网络零售商，全球第二大互联网公司，仅次于Alphabet （Google）。

如下图所示，在过去的20年里，亚马逊的营业收入实现了近指数式的增长，但营利却一直接近于零。

为什么亚马逊一直不赚钱？

一个在很多年份都在赔钱的公司，为什么能成为世界上第二大互联网公司？

表面看起来，这些问题的答案很简单：因为一个公司的价值，是其未来自由现金流的折现，而不是利润。恰如贝佐斯在2004年致股东的信里写到的：衡量亚马逊的最终财务指标，也是长期以来我们最想推动的，是每股自由现金流。

但这其实是和我们的商业常识相违背的，绝大部分公司都在强调利润，几乎所有人从接触商业开始，就知道公司的目标是为了营利。问题到底出在哪里？

贝佐斯曾用一个例子说明这个问题。

假设今天你发明了一个交通工具，可以快速的运送乘客。这个交通工具很昂贵，其制造成本是1.6亿。我们假设这个交通工具可以使用4年，每年最多运输乘客10万人次。每一次乘坐票价1000元，同时需要450元的能源成本，和50元的人工和其他成本。

我们设想这个生意是快速成长的，在第一年就能达到10万人次乘坐，完全使用了所有运输能力。所以在扣掉所有成本和折旧后，这项业务的净利润是1000万，10%的净利率。

这个公司的首要目标是净利润，所以基于上面的数据，创始人决定投入更多的资金来达到销售额和净利率的翻倍增长，所以在接下来的第2年到第4年分别增加了1个，2个和4个这样的交通工具。

下面是在开始的4年里，利润表摘要（K RMB）：

让人欣喜的结果：净利润年复合增长率100%，4年累计净利率达到1.5亿。如果只考虑上述的利润表，投资者一定非常开心。然而，当我们看一下现金流量表的话，就会发现其中的问题。在未来的4年里，这项业务产生的累计自由现金流是-5.3亿。如下表所示。

这个例子告诉我们，如果只关注营利情况，没有办法判断一家公司是否在为股东创造价值。

而从现金流的角度，你很容易就会发现，在上面的例子里，越是减少新交通工具的投入，现金流状况就越好。但是即便我们只投资了第1年一个交通工具，累计现金流量也是直到第4年才超过原始的交通工具投入1.6亿。当我们把这4年的现金流贴现（假设12%的贴现率），这些现金流的现值依然小于原始投入1.6亿。

很明显，不管增长率是多少，我们都不应该做这项业务，因为这项业务根本上就是有问题的。同时，在这个例子里我们能清楚的看到营利和自由现金流的对立，这在实际商业环境中其实时常发生。