无印良品如何用一招扭转38亿亏损？

无印良品如何用一招扭转38亿亏损

无印良品是一个日本杂货品牌，在日文中意为无品牌标志的好产品。1980年，世界经济增长陷入低迷，日本也经历了严重的能源危机。当时的消费者不仅要求商品有好的品质，也希望价格从优。在这种情况下，“无品牌”概念在日本诞生了。当年，木内正夫创办了“无印良品”公司，向市场推出了第一批无品牌产品。

不惑之年的松井先生，在2001年无印良品生意亏损38亿日元的时刻临危受命，担当无印良品的社长 ，面对千头万绪的生意与组织问题，他选择了一条路——从“企业制度与文化”入手，以一个支点撬动整个生意大盘，在第2年就扭亏为盈，后来连年增长。

无印良品的境遇 突然在2001年亏损38亿日元

任何外在的产品、宣传、或是销售，背后的要素其实是人，而且不是单个人，而是一群人。搞定人，才能搞定所有外在的呈现，而搞定人的关键是管理制度/文化。这个道理，是我上大学时老师谆谆教诲的。但当时年少，根本听不懂，只觉得资源、机会、运气，比什么枯燥的组织管理制度更有用、更见效快。

如今自己操盘，才越发感触：见效快，不等于持续性强，不等于可以安稳睡大觉，反而要时刻提防出意外、睡不踏实。我相信，大多数真正想做好企业的人，都琢磨的是：如何能做的更好、做的更久，而非干一票就撤。当然干一票就撤的人，也不会关注这个话题。

无印良品在连续20年持续增长之后，突然在2001年亏损38亿日元，外界的评价从“无印神话”变成了“无印良品的时代已经结束”，内部也弥漫着一股“这公司要完蛋了”绝望气息——这个情况很多人不陌生吧？也许你我曾经或现在，就处在这样的环境中。

如何破境 裁员or卖品牌？

怎么办？一般企业最先采用的方法是裁员、卖品牌/部门（这条也熟悉吧嘿嘿）。

松井认为：无印良品问题的关键有2个，按照书中原话讲就是：

（1）成立20年后，品牌中原本带有的“创新”精神，已经跟不上顾客的需求（连续的增长让整个企业都飘飘然）。

（2）公司过于重视“过去的经验和直觉”，而跟不上瞬息万变的商业环境（这可能也因为受母公司的企业文化影响）。

松井的解决方案是：打造制度，试图改变企业文化（旧风气）——而这一切，说白了，其实就是“通过制度与文化的打造，让员工养成点点滴滴良好的工作习惯，进而促进生意增长”。

那么，什么是松井所说的“制度”？其实就是围绕业务价值链，对整个链条上的方方面面，都进行标准化（比如制定MUJIGRAM手册），并持续根据实际情况，进行制度改善，从而减少对人和人性的依赖。

这也是我这些年思考的一点。我待过的公司（无论外企或私企），都会经常洗脑和灌输企业文化，试图用言语/培训的方式，或是激烈的变革，来激发员工干活，且常常会涉及到对人性的试探与考验，但结果并不乐观——生意持续下滑（即便增长也是砸钱牺牲利润），部门之间相互苛责，人人锢蔽自封、明哲保身，优秀员工不断离职，企业继续弥漫着“习得性无助”的抑郁气与自嘲，老板焦虑无奈之下，又往往会进一步快马加鞭，继续推出更多新变革手段、和盲目求助于外来的和尚，结果可能变本加厉。

我一直很纳闷，为啥呢？难道知识与变革，都无法激励人和组织前进吗？

后来，我观察了其他公司的案例，读了一些书（尤其是陈春花教授的书），直到如今，自己实际操盘一个公司，才有了实打实的两点感觉：

（1）王阳明讲“知行合一”，知而不行为不知。但有多少企业变革只是停在嘴边？有多少知识培训只是走走过程？有多少人总在琢磨制度的漏洞为自己谋利？所以，执行与实践，比脑中口中的知识更关键。

（2）尽量不要考验人性，人性经不起考验。健康的制度就是为了规避对人性的考验。王阳明讲“致良知”，其实靠人自发很难，还是要依靠制度塑造符合良知的行为习惯。实际中，具备致良知意识与行为的顶尖人才非常少，往往这些人又很难抱团，所以企业中，可能八成以上的人，都是我等普通人，很难要求大家都具有主动意识，更别提考验人性了。