获得帮助时，懂得感恩

　　在微软任职的第三年，唐骏抓住了最大的一个契机，他认为这得益于自己在微软摸索出的另一条生存法则。

　　微软的大部分员工都是美国人，同事之间除了工作之外几乎没有往来。然而，唐骏却牢牢记住了所有帮助过自己的同事，逢年过节，他都会发邮件给他们表示感谢和祝福，这在人际关系淡薄的微软人心目中留下了很深刻的印象。

　　劳丽是微软的一位总监级人物，她曾经给予唐骏的部门人力方面的帮助。每过一段时间，唐骏就会给她发邮件问候，正是这个只有两面之缘的美国人，为他带来了改变一生的机会。

　　1997年的一天，一次微软高层重要会议正在召开，会上刚提出要在中国建立微软技术中心的计划，劳丽就飞快地给唐骏发了一封电子邮件：“骏，你对此是否感兴趣？”唐骏毫不犹豫地迅速回复她：“我非常感兴趣！”

　　劳丽立即起身：“我向各位推荐一位最合适的人选，我相信他有足够的能力担负起这一重任”

　　于是，一个大契机青睐了唐骏。因为此时，唐骏知道自己在微软总部的发展空间已经极小，而微软接下来的发展重心会向中国转移，回中国开拓，发展空间极为广阔。1998年1月1日，时任微软总部WindowsNT开发部门高级经理的唐骏从美国带了4个经理来到上海，组建微软大中国区技术支持中心。1999年7月，由于业绩突出，该中心被正式提升为亚洲技术中心。唐骏也因此两度被授予微软公司最高奖项比尔·盖茨总裁奖，这在微软历史上绝无仅有。2002年3月，唐骏正式荣升为微软中国区总裁。

　　为什么做技术出身的唐骏，搞销售和管理都搞得非常出色呢？唐骏说，自己并不精通销售，也没有一整套管理理论，他只是很善于沟通和处理人际关系，很懂得去了解人们内心的需要，而销售和管理正是和人打交道的工作。

　　在美国，只要按合同支付员工报酬就行；而在中国，人们追求的不仅是金钱，更重要的还有存在感和价值感。外企内部最大的问题是：采取淘汰制，员工之间竞争激烈，团队合作是永恒难题。唐骏则尝试在内部灌输一种理念“让他人变得伟大”：首先，由员工选出20个“公司最优秀员工”，人们往往倾向于选择那些帮助过自己的人；其次，他宣布未被评上过的人，将无法享有各类晋升机会。于是最初对评选无所谓的人，也有了想获奖的冲动。

　　实行一年后，接下来的员工满意度调查，北京公司排名很快从原来的亚洲倒数第二，上升到全球销售公司中满意度最高的公司，业绩也得到了大幅增长。唐骏在微软中国时，员工的满意度连年位列全球82家分公司之首。

　　2002年，微软召开全球峰会。唐骏激动地发现，每个人胸前的卡片上都写着：“MakeOthersGreat(让他人变得伟大)。”他的理念后来成了微软公认的七大文化之一。