竞争对手也可以变成合作伙伴

　　中国大部分企业现在还没有这种思维，可能是他们还暂时不需要这样做，但有些企业已经开始这样运作。中国经济有一个特点，就是做什么都是一窝蜂，什么好赚钱大家都做什么，某个村或者某个镇全部做同样的产品，提供同样的服务，这样的事情在中国很多，特别是在浙江和广东一带。这种做法在机会很多的时候没有问题，大家都可以赚钱，因为市场大，但一旦市场成熟起来，面临的就是产业结构的调整，绝大部分企业都面临倒闭的风险。因此，这些企业可以继续生存下去的一条道路就是给别人做加工，赚取微薄的利润。从一方面说，这是中国中小型企业的困境，从另一方面说，这也是中国大型企业的机会。

　　在中国，大型企业可以很容易找到给自己加工的中小型企业，这类中小型企业他们成本低廉，加工能力强，而且正如我们上面所说，他们往往很集中，彼此竞争激烈，企业不难找到适合自己的外协厂商。

　　学会教别人赚自己的钱这种战略思路，指中国有实力的企业也可以套用。在战略决策时，不必什么事情都依靠自己的生产投入，要善于利用社会的资源，特别是中国目前的丰富社会资源，这样做往往可以达到“四两拨千金”的功效。

　　在我们一个战略咨询项目中，我们对原来该公司在战略扩张的做法提出了不同意见。这是一家在行业中排名第四的大型制造企业，他们企业在过去几年中得到持续发展，但因为投入过大，企业利润率一直处于较低水平，因此而影响了企业的现金流，股东对此更是不满意。在我们的战略三年规划中，我们针对未来公司的战略发展计划提出了几个意见。其中一项就是反对他们原来在全国投资设立两大生产基地的计划，这项涉及投资金额十几个亿的投资计划，按照现金流量分析，可能会使未来几年内公司依然处于低利润水平和现金流紧张状态。特别是因此造成的财务费用，让公司面临巨大的风险，但如果这样做，公司又面临生产规模偏小，生产成本居高不下的困境。我们提出的建议是：

　　减少一个生产基地的投资，另一个生产基地转移到原材料集散地，充分利用当地的中小型工厂做代理加工，也就是外协加工厂商，形成以他们为主，外协加工厂商为辅的生产格局。这投资计划改变一下子使公司的财务情况有了很大的转变，更重要的是，它让公司的决策层知道：

　　不是什么事情都要自己做，社会资源也是自己的资源，竞争对手也可以变成合作伙伴。

　　而这种外协加工的思路，其实就是生产整合的概念，它要求企业将所有的社会竞争对手都可以视为合作伙伴，将他们的优势为我所用，当然，这种战略的关键在于它需要企业的品牌和技术能力的强大支撑，因此任何想建立这种战略的企业都要将品牌战略作为企业差异化战略的核心。同时，还要注意的是，企业能够实现生产整合的作法，首先需要有一套质量标准，如果没有一套完善的质量标准，那对外协厂商的生产质量就没有能力去规范和统一，那就谈不上整合的概念了。