唱吧ceo陈华分享唱吧团队的管理经验

陈华，北京酷智科技有限公司CEO，曾创办过酷讯，也在微软和阿里供职过，2014年的时候写过一篇《酷讯网创始兼CEO陈华的二次创业故事》，2012年5月陈华创业团队开发的APP软件“唱吧”上线，一款免费的社交K歌手机应用。这款应用内置混响和回声效果，可以将你的声音进行修饰美化。应用中除提供伴奏外，还提供了伴奏对应的歌词，K歌时可以同步显示，并且能够像KTV一样可以精确到每个字。此外，唱吧中还提供了有趣的智能打分系统，所得评分可以分享给好友PK。

2014年2月18日，唱吧获得新浪科技2013风云榜-年度创业公司之社交娱乐应用奖。

目前“唱吧”拥有令人羡慕的用户数量，3亿。而这一切，却用了短短不到四年时间。

以下是唱吧CEO陈华自述自己创业四年的创业经历和管理经验，一起来看看唱吧团队如何应对越来越复杂的市场变化；怎样用人，才能不断激励新老员工做出更棒的业绩；CEO陈华又如何用“下大雪”模式激励新员工？

对于稍微早期的创业公司，碰到的很多问题，不是那些大公司的管理方法能用得上的，我觉得微软和阿里很多管理方法在酷讯、唱吧都没有办法用。今天我管理公司的很多东西都是自己积累出来的，希望对大家有启发。

一、用好中层员工

什么是一个中层的团队？今天你说休假一个月，可以放心地去休，回来发现公司仍然正常运转，那就恭喜你了，你有一批非常了不起的团队在干活。中层很难很难培养，一方面空降进来的人，他对公司的忠诚度、信心可能没有那么高，但是第一天跟着你长大的人，能力上可能不够，这两个是矛盾的。

当你只有几个人的时候，跟你一起打拼江山的那批人，到今天他们可能是对公司最有感情的人，但是同时也是报怨最多的。公司大了肯定有很多问题，这些人对公司忠诚度最高，意见最多，但并不代表他一定会长期待在这家公司，如果有一天他觉得他的意见没有任何人处理，可能最忠诚的人就会离开。但是这些人可能对你整个企业发展目标是感受最深的，他会知道什么事符合公司的利益，什么事伤害公司的利益。

所以，最早的员工里面，有一些优秀的人，要提拔起来，让他成为中层干部，这些人可能能力上是有欠缺的，可能不及外面请来的职业经理人，但是他们对公司的价值观的理解、对公司利益的最大化、对整个公司氛围的感觉，他们是最清楚的，而且也最有动力去维护的，所以要把这些人用好。

公司在发展中，肯定有很多很多的高管被挖进来，这些人相对来说，忠诚度可能会低一些，也有一些人可以变成非常忠实的，这是需要你花时间，通过你的企业文化、领导人的魅力，等等去感染他，让他们意识到原来我们真的在做一件很伟大的事情，这件事情值得我投入很多东西，让这些人把他优秀的能力传递给其他能力稍差的人。

二、CEO提出目标，不要干预执行细节

在具体工作细节这一块，我个人管得比较少，需要放手让中层去做。

第一，我把这件事情交给你负责，你告诉我你想怎么做，我可以在你的方案里进行修整，但是我不太可能第一天告诉你，直接怎么做。尽量让中层团队发挥他的主观作用，他们来提供方案。而不是CEO告诉他这个事情怎么干，你去干就可以了，这样团队很难发展起来的。

第二，要相信中层团队，尽量不要跨级。三四层以下反馈上来的意见，我一般不会直接做处理，而是给直属下属去处理这件事。如果一次、两次他都处理不好，这个时候会说明你找的这个人有问题，需要学习改进。如果说下面一反馈某个问题，你马上就把这个事情直接处理掉了，可能你放弃了让直属下属成长的机会。

我认为，KPI导向不见得是对的，尤其小公司不应该太强调KPI，因为在初期，如果你适用非常明确的业绩考核，就会带来一个问题，最后大家只做你业绩KPI上明确的目标，其它的东西统统跟他没关系。

当一个人对公司有感情的时候，他可能不只是完成他规定的目标，他会以公司利益最大化的角度上，做很多不在他职责范围的事情。这个时候对于小型的创业公司是最有价值的。所以那个时候不应该KPI导向，而且结果导向。什么意思？我们反过来看这个人：第一，他是否真的拼命在做事情；第二，在结果上他是不是真的为公司利益最大化在做事情。