如何管理员工，尽可能减少公司里的办公室政治

人是一种很矛盾的存在：灵魂孤独，肉身却离不开热闹。我们无法逃离群体而独自生存，无论在人生的哪个阶段其实都是这样。

我们今天分享的文章来自于一些对创业公司的建议，关于“办公室政治”的，有时候你会觉得公司很小，这些事情离我很远，但其实却不然。有人的地方就有江湖，有江湖就有政治。当然，这也不全是贬义的。

但如何远离那些让公司运转效率更低的政治，是创业公司的CEO要经历的一道考验，以下提供了一些方法，希望对你们有用。不仅对创业公司，任何对办公室政治（哪怕是宿舍政治）不喜欢的人，其实都应该看看它。

办公室政治，没人喜欢却又能大行其道？

来源/醉创业

这些年来，我从没听谁说过「我喜欢公司政治」这样的话。相反，我遇到过很多对公司政治大吐苦水的人——有时候甚至是他们自己运营的公司。那么，既然没有人喜欢，公司政治为什么还能大行其道呢？

公司的政治行为往往是从公司CEO开始的。你可能会想「我厌恶公司政治，我对政治不感兴趣，但是我的公司却非常政治化。这显然不是我造成的。」遗憾的是，公司内极端政治行为的产生并不需要你对政治感兴趣。实际上，那些对政治最不感兴趣的CEO运营的公司往往政治氛围最重。不关心政治的CEO通常会在不经意间就激发了激烈的公司政治行为。

我所说的政治是什么意思呢？它是指，人们不是凭绩效或贡献来推动事业或计划的发展。可能还存在其他类型的政治，但这种似乎才是真正困扰人们的类型。

公司政治是如何产生的

CEO通常会在不经意间通过鼓励甚至激励政治行为而形成公司政治。以高管薪酬来简单举例。作为CEO，公司资深员工会不时地找你请求加薪。他们会暗示你，你给出的薪酬远低于他们当前的市场均价。他们甚至已经拿到了一个有竞争力的Offer。遇到这种情况，如果对方的要求合理，你可能需要去做具体调查，甚至给他们加薪。这看上去本无可厚非，却为政治行为埋下了强烈动机。

具体来说，你奖励的行为与推动公司发展毫无关系。这名员工之所以会得到加薪是因为他向你提出要求，而不是因为他出色的工作表现。而这样做为什么很糟糕呢？我可以逐一说明：

公司里其他野心分子随之也会要求升职加薪。请注意，这些人的加薪要求与之前那位员工的要求一样，都与实际绩效无关。而你现在就要花时间处理公司政治问题，而非员工实际绩效问题。重要的是，如果公司董事会称职，你将无法给所有人破格加薪，如此以来，高管的加薪便会出现先到先得的局面。

那些不那么激进，却很可能更有能力的公司员工将会无缘破格加薪，仅仅是因为他们对公司政治不感兴趣。

你的公司和员工得到的教训将会是，会哭的孩子有奶吃，懂政治的员工得到升职加薪。你得准备好去对付一大波会哭的孩子了。

我们再来看一个比较复杂的例子。公司的CFO找到你说他想做管理，并最终成为公司的COO。他想知道为了得到这个职位他需要发展何种技能。作为一个积极的领导者，你会鼓励他追求梦想，然后告诉他你认为他有朝一日会成为一名优秀的COO的，同时他也可以多掌握一些其他工作技能。另外，你告诉他，他需要成为一名强势的领导者，这样公司的其他高管才肯为他工作。一周后，一位高管慌慌张张地跑来找你，TA说CFO刚刚问她是否愿意为他工作，还说你要提拔他为公司的COO，那将是他的最终归宿。意识到你公司发生了什么吗？可以想象你的公司已经炸开了锅。

如何尽可能减少公司政治

专业做法 vs. 业余做法

人们通常会觉得尽可能减少公司政治的做法很不正常。因为它与思想开明及鼓励员工发展等优秀的经营手段背道而驰。

我们可以把管理高管和管理初级职员这两者的区别比作与职业拳击手比赛和与毫无搏击训练背景的人打架。假如你和一个普通人打架，你可以做一些平常的动作而不至于给你带来多大的麻烦。比如说，如果你想后退一步，你可以先抬起前脚。但如果你面对的是一名职业拳击手，你这么做就会被打得满地找牙。训练有素的职业拳击手会利用对手技术上的小失误为自己赢得优势。为了后退一步而先抬起的前脚会让你在一瞬间失去平衡，而这正是对手所需要的。

同理，如果你的管理对象是初级职员，他们咨询你关于职业发展的问题时，你大可实话实说，通常也不会招来麻烦。而如上面提到的，当你面对的是颇具野心、经验丰富的专业人士时，情况就有所不同了。为了不因公司政治而惨遭淘汰出局，你必须磨练技巧。

技巧

我做CEO期间找到了能够尽可能减少公司政治的三个非常有用的关键性技巧。

雇佣有「正确野心」的员工—-上文描述的例子中涉及到了一些有野心但本性又不是那么有政治性的人，但并不是所有的例子都是这样的。雇佣有着错误野心的人一定会让公司的政治氛围变得如同美国参议院一般。正如Andy Grove 所说，正确的野心是以公司成功为目标的野心，而高管自己的成功只是公司成功的产物。错误的野心则是不顾公司的发展成果而以一己私利为目标的野心。

为潜在的政治问题构建严格的流程，绝不可越矩—-有些行为会激发政治行为，这些行为包括：

绩效评估和薪酬

组织结构的设计与划分

晋升