如何吸引和留住人才？

　　如何吸引和留住核心人才，同时降低营销体系的风险就是这个项目的关键。

　　如何吸引和留住人才？

　　我们进行了逆向思考。

　　有能力开发市场的人，他们不在乎一年多收入几万元，按照他们的能力，去同样的公司待遇肯定不会少于一年几十万元，因此短期激励对他们而言是边际效用递减。

　　他们最需要的是什么呢？

　　是稳定!长期而稳定的收入！

　　只有一种方法可以让他们实现这种想法，就是让他们成为老板！

　　为什么大家都愿意做老板，因为市场打开后他可以有个比较持续的固定收入，打工不稳定，做老板就不同了，只要公司存在就有钱收，赚多赚少全靠自己努力。

　　对公司来说，要使这些核心业务人员花更多的时间去开发新的业务，不要守在老业务上，对公司的发展极为关键。

　　但问题是：这些业务人员会想，我为什么那么拼命去开发新市场，我开发完的市场往往都要交给别人去管理，自己的价值根本没得到体现。这样造成了老市场大家都抢着做、新市场却没人做的局面。

　　有人可能会想，只要调整提成比例不就行了。新市场开发人员提成比例大，老业务人员提成比例小。但问题是老业务也不能轻视，因为老业务也有新的业务潜力，而且老业务占了公司业务的半壁江山。因此，从目前的重要性来说，老业务还是要比新业务重要一些。

　　我们设计了一套对新开发业务的激励方案。对新业务开发人员来说，一旦市场开发成功，公司除了给予项目提成之外，还会将市场份额作为一个激励方案。例如市场业务是5000万元，那么在本年度除了规定的提成比例外，他还会在以后的三年时间里，每年享受一定比例的业务提成费，也就是说，以后只要这个业务存在，他就可以享受持续性的激励。当然这个比例会比平时的提成比例低，但由于他的持续性，一个新业务开发人员如果能够成功开发几个新的市场，那靠这些市场的固定提成就可以让他有比较固定的收入了，这时就算别的公司想挖走他，他也不会轻易答应，因为那将意味着他会失去在这家公司的固定收入。

　　公司也没有吃亏，一方面，它可以降低第一次新业务开发的提成比例，风险相对减少了。另一方面也有利于人力资源的配置和优化，新业务开发能力强的人可以不断去开发新的市场，而没有开发能力却有市场维护能力的人可以重点维护客户，有利于公司形成统一的客户管理体系。